Competence based View (CbV)

Community of Practice

Computervermittelte Kommunikation

Creative Industries

Computervermittelte Kommunikation - E-Mail

Crowdsourcing

Relevanz oder Quantität?

Journalisten oder Wissenschaftler müssen an der Hürde der Gatekeeper und ihrer Qualitätskontrolle vorbei, wollen sie ihre Werke veröffentlichen. Es stellt sich die Frage, ob es solche Gatekeeper auch im Internet gibt. Clay Shirky (2005) sagt dazu: “The Web has an editor, it’s everybody”. Eine Qualitätskontrolle des Contents findet statt – jedoch erst nach seiner Veröffentlichung. Je mehr Nutzer ein Dokument taggen, desto mehr Relevanz scheint dieses Dokument für sie zu haben. Ist dies aber eine ernstzunehmende Qualitätskontrolle? Wird etwas zu „geprüfter“ Qualität, nur weil viele Leute dies so sehen? (Wenn viele Studenten bei einer Mathematikklausur die gleiche – falsche – Lösung bringen, wird diese nicht dadurch qualitativ wertvoll, sondern bleibt falsch. Quantität bedeutet nicht Qualität. Andererseits weist es in eine bestimmte Richtung, wenn viele Nutzer ein Stück Information mit stupid und ein anderes mit cool taggen. Dieser Content könnte für das Relevance Ranking verwertet werden.

// Peters, Isabella / Stock, Wolfgang G. 2008: Folksonomien in Wissensrepräsentation und Information Retrieval. Information - Wissenschaft & Praxis. 59(2008)2. S. 81

Glocalisation

We find community in networks, not groups (...) In networked societies: boundaries are permeable, interactions are with diverse others, onnections switch between multiple networks, and hierarchies can be flatter and recursive (...) Communities are far-flung, loosely-bounded, sparsely-knit and fragmentary. Most people operate in multiple, thinly-connected, partial comunities as they deal with networks of kin, neighbours, friend, workmates and organizational ties. Rather than fitting into the same group as those around them, each person his/her own personal community. (...) Huge increase(s) in speed (have) made door-to-door comunications residual, and made most communications place-to-place or person-to-person. (...) The household is what is visited, telephoned or emailed.

// Wellman, Barry 2001: Physical Place and Cyberplace: The Rise of Personalized Networking. In: International J. Urban and Regional research. Jg. 25. S 227-252. S. 233f

Ontologische Bodenlosigkeit

Das Leben in der Wissens-, Risiko-, Ungleichheits-, Zivil-, Einwanderungs-, Erlebnis- und Netzwerkgesellschaft verdichtet sich zu einer verallgemeinerbaren Grunderfahrung der Subjekte in den fortgeschrittenen Industrieländern: In einer "ontologischen Bodenlosigkeit", einer radikalen Enttraditionalisierung, dem Verlust von unstrittig akzeptierten Lebenskonzepten, übernehmbaren Identitätsmustern und normativen Koordinaten. Subjekte erleben sich als Darsteller auf einer gesellschaftlichen Bühne, ohne dass ihnen fertige Drehbücher geliefert würden. Genau in dieser Grunderfahrung wird die Ambivalenz der aktuellen Lebensverhältnisse spürbar. Es klingt natürlich für Subjekte verheißungsvoll, wenn ihnen vermittelt wird, dass sie ihre Drehbücher selbst schreiben dürften, ein Stück eigenes Leben entwerfen, inszenieren und realisieren könnten. Die Voraussetzungen dafür, dass diese Chance auch realisiert werden können, sind allerdings bedeutend. Die erforderlichen materiellen, sozialen und psychischen Ressourcen sind oft nicht vorhanden und dann wird die gesellschaftliche Notwendigkeit und Norm der Selbstgestaltung zu einer schwer erträglichen Aufgabe, der man sich gerne entziehen möchte. Die Aufforderung, sich selbstbewusst zu inszenieren, hat ohne Zugang zu der erforderlichen Ressourcen, etwas zynisches.

// Keupp, Heiner 2003: Identitätskonstruktion. Vortrag bei der 5. bundesweiten Fachtagung zur Erlebnispädagogik am 22.09.2003 in Magdeburg; Online im Internet: www.ipp-muenchen.de/texte/identitaetskonstruktion.pdf (29.06.2010)

Why People Choose Work Group Members?

In our study, people are choosing group members for future projects based on people’s reputation for competence. People may not actually know each other’s grades or the number of hours put in on previous projects, but it is clear that a reputation for competence is developed and circulates within the organization. Further, it is an important basis on which people develop their preferences for future group members. It is interesting to note that grade point average was not a significant predictor of being chosen as a team member. This may indicate that people do not choose others based on general indicators of competence or that information on grade point average and general competence circulate less freely in these groups or are harder to assess.
Finally, we hypothesized that people would choose others with whom they were already familiar for future work groups. This hypothesis was partially supported. But, our analysis indicates that familiarity alone is not adequate to generate a future work tie. During the course of project 1, people established working relationships with others in their group. These relationships varied over time, but on average, each person had either a strong or weak tie with each other member in his or her current group. Where there were strong ties, people elected to continue those relationships in future work groups. This is consistent with Kilduff’s (1990) finding that MBA students, when they look for jobs, want to work in the same companies as their friends. These data suggest that familiarity may lead to an awareness of whether or not an ongoing working relationship is effective. If a relationship is successful, then people are especially inclined to repeat it. This is consistent with our argument that people are seeking to reduce uncertainty in their choice of future group members. Although there may be better group members in the organization, people are choosing a “sure thing” rather than taking the risk of working with someone who has a work style and work ethic with which they do not have personal experience.

// Hinds, Pamela J. / Carley, Kathleen M. / Krackhardt, David/ Wholey, Doug 2000: Choosing Work Group Members: Balancing Similarity, Competence, and Familiarity In: Organizational Behavior and Human Decision Processes Vol. 81, No. 2, March, S.

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Competence Based View


Die Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse, die zunehmende Selbstorganisation, der dadurch große Anteil wechselhafter, mehrdimensionaler Beschäftigungsbiographien erzwingt den Wechsel von einem Qualifikationsorientierten hin zu einem Kompetenzbasierten Blickwinkel. Der Competence Based View ist damit gleichermaßen Basis wie auch Nebeneffekt einer sich von starren hierarchischen oder fokalen Organisationsformen lösenden Betrachtung. Heterarchische oder polyzentrische Organisationen müssen viel häufiger die Frage stellen, was der (Projekt)-Mitarbeiter kann und weiß als eine traditionelle Organisation deren Kompetenzentwicklung im besten Fall die Summe der Qualifikation der Mitarbeiter plus ihrer Weiterbildung ist. Wo hingegen sich Kompetenzwicklungen von Individuum und Organisation nur projektbezogen oder temporär kreuzen - wie in der Veranstaltungsbranche häufiger -, brauchen wir den Competence Based View, um Unternehmenserfolg zu erklären und Möglichkeiten des Wissenstransfers festzulegen.

Begriffsklärung
Der Competence Based View erklärt den Unternehmenserfolg im Sinne eines auf die Erreichung strategischer Ziele erweiterten Erfolgsverständnisses durch die Bildung und Nutzung von Ressourcen und Kompetenzen. Kompetenz ist ein häufig benutzter Begriff, der auch in der wissenschaftlichen Literatur einer einheitlichen Definition entbehrt. Sanchez et al betrachten Kompetenz eher aus dem organisatorischen Blickwinkel als Handlungspotenziale des Unternehmens, die als zielgerichtete, wiederholbare Möglichkeiten zum kollektiven Handeln des Unternehmens beschrieben werden können (Sanchez et al 1996). Rothe (2005, S. 114)  definiert Kompetenz, als „die Befähigung eines Individuums zur Selbstorganisation  seines Handelns mit dem Ziel der effizienten Lösung von Aufgaben und Problemen (...).“ Kruse et al (Kruse et al 2005, S. 405)  beschreiben hingegen Kompetenz als die „Fähigkeit einer Person oder einer Gruppe, in komplexen und dynamischen Umfeldgegebenheiten ihr Handeln (...) erfolgreich zu organisieren.“ Freiling et al (Freiling et al 2006, S. 57)  stellen die personellen Fähigkeiten in einen organisationalen Kontext und definieren „Kompetenzen (als) wiederholbare, auf der Nutzung von Wissen beruhende, durch Regeln geleitete und daher nicht zufällige Handlungspotenziale einer Organisation, die zielgerichtete Prozesse sowohl im Rahmen der Disposition zukünftiger Leistungen als auch konkreter Marktzufuhr- und Marktprozesse ermöglichen. Sie dienen dem Erhalt der als notwendig erachteten Wettbewerbsfähigkeit und gegebenenfalls der Realisierung konkreter Wettbewerbsvorteile.“ Knoll (Knoll 2001, S. 135)  verweist auf die Langfristigkeit und Anpassungsfähigkeit vorhandener Kompetenzen, wenn er Kompetenz als die Fähigkeiten beschreibt, „die dem Menschen helfen, über die konkrete Einzelsituation hinaus unterschiedliche Situationen und Handlungsfelder zu erschlie?en und zu gestalten.
Wenn wir trotz der unterschiedlichen Definitionen einige Gemeinsamkeiten zusammenfassen, dann können wir festhalten, dass Kompetenzen zwar im Individuum angelegt sind, doch die Qualität und Ausprägung der angelegten Kompetenzen hängen stark von den Umweltbedingungen ab. Hülsmann und Müller-Martini nennen dies Kontextspezifität. Und führen weiter aus, dass Wissen oder Qualifikationen in einer standardisierten Prüfungsumgebung nachprüfbar ist, Kompetenz jedoch erst im individuellen Verhalten in ex ante unbekannte Situationen evaluierbar ist (Hülsmann und Müller-Martini 2006. S. 383). Die Autoren fassen zur Präzisierung ihres individuellen statt organisationalen Gedankengangs Kompetenz, als ein „erworbenes Potenzial eines Individuums, sich selbst gesteuert situationsadäquat zu verhalten.(Hülsmann und Müller-Martini 2006. S. 385).
Diese auf das Individuum als handelndes Subjekt innerhalb und außerhalb einer Organisation gerichtete Beschreibung eröffnet die Möglichkeit, den im strengen Sinne auf Organisationen gerichteten Ansatz, um deren Fähigkeiten zu beschreiben, Kompetenzen zu sammeln und im unternehmerischen Sinne zu bündeln, auf die Wirkungsbeziehung zwischen individueller Kompetenz eines freien Mitarbeiters und der Kompetenz des Unternehmens zu übertragen.

 


Anwendung



Die Veranstaltungsbranche ist geprägt von einem hohen Anteil selbstverantwortlicher, selbstorganisierter Arbeit. Das neue arbeitsorganisatorische Leitbild des unternehmerischen Subjekt, des Intrapreneurs oder Arbeitnehmers mit entrepreneurial spirit(Rastetter 2006)  ist hier schon lange gelebte Wirklichkeit. Dies ist Folge zahlreicher Faktoren wie wechselnde Einsatzorte, flache Hierarchien bei großer eigener Verantwortung, variierende Kooperationspartner, Arbeit im Team oder geringer Anteil an explizitem Anweisungen oder Arbeitsplatzbeschreibungen. Man darf nicht vernachlässigen, dass dieses „Intrapreneurship“ auch stärkeren Druck, unternehmerische Zwänge bedeuten kann, doch ist der grundsätzliche Vorteil der vermehrten Freiheit kaum zu überschätzen. Eine Flut an Publikationen, Ratgebern und psychologischen Schnelltests beschwören die subjektive Kraft, die Kompetenz als Grundlage einer modernen Beschäftigungsbiographie sieht.
Wenn wir die Subjektivierung der Arbeit und die Kompetenz des Einzelnen, von all diesen postfordistischen Modellen der totalen ?konomisierung befreien, bleibt eine beängstigend große Lücke zwischen einerseits kompetenzorientierter Praxis und qualfikationsorientierter Theorie. Nicht der erreichte Abschluss ist entscheidend, sondern immer häufiger Kompetenz, und somit die Summe der Erfahrungen des Bewerbers, denn die zukünftigen Aufgaben sind immer weniger genau vorherzusehen. Die Subjektivierung der Arbeit hat aber auch eine weitere Folge, die sich in einem neuen Sozialcharakter widerspiegelt. Ein Sozialcharakter, in dem das Sozialkapital wie alle andere Ressourcen im Wettbewerb steht, ob dies  nun zu einem gnadenlosen Konkurrenzkampf führt oder nur zu einem polyzentrischen Gesellschaftsbild, in dem jeder Lebensabschnitt immer nur eine weitere Facette von einem niemals zu Ende gemalten Gesamtbild darstellt, wie die vielfachen Identitäten und Rollen des Individuums zeigen, ist letztendlich für unsere Überlegungen nur in diesem Sinne relevant, als dass damit ein wirksamer Erklärungsansatz für das Paradoxon zwischen einer wachsenden Kooperationsbereitschaft einerseits und einer wachsenden Konkurrenz anderseits  vorliegt. Hierzu schließt Rastetter nicht aus, dass die auf sich selbst zurück geworfenen Individuen, denen  „die  Organisationen als Lebensabschnittsarbeitsstelle nicht mehr genug Identifikationen anbietet, neue Solidarisierungen eingehen. Vielleicht ist man gerade wegen der Auflösung betrieblicher Sicherungssysteme auf soziale Netzwerke angewiesen, die auf Vertrauen basieren. (Rastetter 2006, S. 189)
Für ein Wissensmanagement in der Veranstaltungsbranche ist somit ein Competence-based View nachgerade eine zwingende Voraussetzung. Ohne eine Berücksichtigung der Fähigkeit, sich auch in unbekannten Situationen selbstgesteuert situationsad?quat zu verhalten, ist ein Wissenstransfer vom Individuum zur Organisation nicht beschreibbar.

Zu beachten ist dabei, dass ein hoher Grad an Selbststeuerung auch einen hohen Grad an Unabhängigkeit bedeutet. Warum sollte aber der unabhängige externe Mitarbeiter oder Intrapreneur sein Wissen preisgeben? Was für einen Anreiz sollte er haben, sein wichtigstes Kapital, dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen, mit dem er in einem quasi marktwirtschaftlichen Wettbewerb in Konkurrenz um das „biggest asset“ steht, der Kompetenz? Anreize können langfristig nur nicht monet?rer Natur sein. Transparenz, der Freiraum sich selbst im Unternehmen zu entwickeln, Mobilität im Sinne einer organisatorischen Flexibilität und räumlichen Ver?nderung und Vertrauen sind hier wesentliche Grundbedingungen. Es bleibt dabei die Schwierigkeit bestehen, wie Kompetenzen gemessen und dynamisch erfasst werden können.

? Thomas Sakschewski

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Literatur | Links



Sanchez , R. / Heene, A. / Thomas, H. (Hrsg) 1996: Introduction: Towards the Theory and Practice of Competence-based Competition. In: R. Sanchez / A. Heene / H. Thomas (Hrsg.):  Dynamics of Competence-Based Competition. Oxford et al.
Rothe, H. J. 2005: Wissensdiagnose auf Basis von Assoziieren und Struktur-Legen. In: John Erpenbeck / Lutz von Rosenstiel (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. 2. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Kruse, P. / Ditler, A. / Schomburg, F.:nextexpertizer und nextcoach: Kompetenzmessung aus der Sicht der Theorie kognitiver Selbstorganisation. In: John Erpenbeck / Lutz von Rosenstiel (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. 2. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Freiling, Jörg / Gersch, Martin / Goeke, Christian 2006: Eine „Competence-based Theory of the Firm“ als marktprozesstheoretischer Ansatz. In: Georg Schreyögg / Peter Conrad (Hrsg.): Management von Kompetenz. Managementforschung: 16. Wiesbaden: Gabler-Verlag
Knoll, J. 2001: ...dass eine Bewegung entsteht, in: Quem-report 67. S.135-148. Berlin.
Hülsmann, Michael / M?ller-Martini, Markus 2006: Kompetenzen externer Individuen im Comptence-based View – einige Basisüberlegungen. In: Christoph Burmann / Jörg Freiling / Michael H?lsmann (Hrsg.). Neue Perspektiven des Strategischen Kompetenz-Managements. Wiesbaden: Gabler-Verlag
Rastetter, Daniela 2006: Kompetenzmodelle und die Subjektivierung von Arbeit. In: : Georg Schreyögg / Peter Conrad (Hrsg.): Management von Kompetenz. Managementforschung: 16. Wiesbaden: Gabler-Verlag