Positionsanalyse

Potsdamer Wissensmanagementmodell

Projektmanagement - Wissensmanagement

Projektstrukturplan

Relevanz oder Quantität?

Journalisten oder Wissenschaftler müssen an der Hürde der Gatekeeper und ihrer Qualitätskontrolle vorbei, wollen sie ihre Werke veröffentlichen. Es stellt sich die Frage, ob es solche Gatekeeper auch im Internet gibt. Clay Shirky (2005) sagt dazu: “The Web has an editor, it’s everybody”. Eine Qualitätskontrolle des Contents findet statt – jedoch erst nach seiner Veröffentlichung. Je mehr Nutzer ein Dokument taggen, desto mehr Relevanz scheint dieses Dokument für sie zu haben. Ist dies aber eine ernstzunehmende Qualitätskontrolle? Wird etwas zu „geprüfter“ Qualität, nur weil viele Leute dies so sehen? (Wenn viele Studenten bei einer Mathematikklausur die gleiche – falsche – Lösung bringen, wird diese nicht dadurch qualitativ wertvoll, sondern bleibt falsch. Quantität bedeutet nicht Qualität. Andererseits weist es in eine bestimmte Richtung, wenn viele Nutzer ein Stück Information mit stupid und ein anderes mit cool taggen. Dieser Content könnte für das Relevance Ranking verwertet werden.

// Peters, Isabella / Stock, Wolfgang G. 2008: Folksonomien in Wissensrepräsentation und Information Retrieval. Information - Wissenschaft & Praxis. 59(2008)2. S. 81

Glocalisation

We find community in networks, not groups (...) In networked societies: boundaries are permeable, interactions are with diverse others, onnections switch between multiple networks, and hierarchies can be flatter and recursive (...) Communities are far-flung, loosely-bounded, sparsely-knit and fragmentary. Most people operate in multiple, thinly-connected, partial comunities as they deal with networks of kin, neighbours, friend, workmates and organizational ties. Rather than fitting into the same group as those around them, each person his/her own personal community. (...) Huge increase(s) in speed (have) made door-to-door comunications residual, and made most communications place-to-place or person-to-person. (...) The household is what is visited, telephoned or emailed.

// Wellman, Barry 2001: Physical Place and Cyberplace: The Rise of Personalized Networking. In: International J. Urban and Regional research. Jg. 25. S 227-252. S. 233f

Ontologische Bodenlosigkeit

Das Leben in der Wissens-, Risiko-, Ungleichheits-, Zivil-, Einwanderungs-, Erlebnis- und Netzwerkgesellschaft verdichtet sich zu einer verallgemeinerbaren Grunderfahrung der Subjekte in den fortgeschrittenen Industrieländern: In einer "ontologischen Bodenlosigkeit", einer radikalen Enttraditionalisierung, dem Verlust von unstrittig akzeptierten Lebenskonzepten, übernehmbaren Identitätsmustern und normativen Koordinaten. Subjekte erleben sich als Darsteller auf einer gesellschaftlichen Bühne, ohne dass ihnen fertige Drehbücher geliefert würden. Genau in dieser Grunderfahrung wird die Ambivalenz der aktuellen Lebensverhältnisse spürbar. Es klingt natürlich für Subjekte verheißungsvoll, wenn ihnen vermittelt wird, dass sie ihre Drehbücher selbst schreiben dürften, ein Stück eigenes Leben entwerfen, inszenieren und realisieren könnten. Die Voraussetzungen dafür, dass diese Chance auch realisiert werden können, sind allerdings bedeutend. Die erforderlichen materiellen, sozialen und psychischen Ressourcen sind oft nicht vorhanden und dann wird die gesellschaftliche Notwendigkeit und Norm der Selbstgestaltung zu einer schwer erträglichen Aufgabe, der man sich gerne entziehen möchte. Die Aufforderung, sich selbstbewusst zu inszenieren, hat ohne Zugang zu der erforderlichen Ressourcen, etwas zynisches.

// Keupp, Heiner 2003: Identitätskonstruktion. Vortrag bei der 5. bundesweiten Fachtagung zur Erlebnispädagogik am 22.09.2003 in Magdeburg; Online im Internet: www.ipp-muenchen.de/texte/identitaetskonstruktion.pdf (29.06.2010)

Why People Choose Work Group Members?

In our study, people are choosing group members for future projects based on people’s reputation for competence. People may not actually know each other’s grades or the number of hours put in on previous projects, but it is clear that a reputation for competence is developed and circulates within the organization. Further, it is an important basis on which people develop their preferences for future group members. It is interesting to note that grade point average was not a significant predictor of being chosen as a team member. This may indicate that people do not choose others based on general indicators of competence or that information on grade point average and general competence circulate less freely in these groups or are harder to assess.
Finally, we hypothesized that people would choose others with whom they were already familiar for future work groups. This hypothesis was partially supported. But, our analysis indicates that familiarity alone is not adequate to generate a future work tie. During the course of project 1, people established working relationships with others in their group. These relationships varied over time, but on average, each person had either a strong or weak tie with each other member in his or her current group. Where there were strong ties, people elected to continue those relationships in future work groups. This is consistent with Kilduff’s (1990) finding that MBA students, when they look for jobs, want to work in the same companies as their friends. These data suggest that familiarity may lead to an awareness of whether or not an ongoing working relationship is effective. If a relationship is successful, then people are especially inclined to repeat it. This is consistent with our argument that people are seeking to reduce uncertainty in their choice of future group members. Although there may be better group members in the organization, people are choosing a “sure thing” rather than taking the risk of working with someone who has a work style and work ethic with which they do not have personal experience.

// Hinds, Pamela J. / Carley, Kathleen M. / Krackhardt, David/ Wholey, Doug 2000: Choosing Work Group Members: Balancing Similarity, Competence, and Familiarity In: Organizational Behavior and Human Decision Processes Vol. 81, No. 2, March, S.

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Potsdamer Wissensmanagementmodell



Potsdamer Wissensmanagementmodell


Das Potsdamer Modell des Wissensmanagements ist prozessorientiert. Ziel ist es die abstrakten Phasen der organisationalen Wissensbeschaffung hinsichtlich ihrer Reichweite, ihres Managementbezugs und ihrer organisatorischen Bedeutung zu spezifizieren und so die Rolle der Akteure gegenüber den engen Rahmenbedingung nur technologisch motivierter Lösungen zu stärken.

Begriffsklärung
Das Potsdamer Wissensmanagementmodell beschreibt elf Aufgaben des Wissensmanagements, die in einem einheitlichen Bezugsrahmen aus Reichweiten, Akteuren und Management dargestellt werden, und die „nachhaltige und effiziente Umwandlung von personengebunden oder dokumentengebunden Wissen mit Berücksichtigung der Unternehmens- und Prozessziele(Müller 2008, S. 24) garantieren sollen. Das ganzheitliche Modell rückt den Mensch als Wissensakteur und dessen Bedürfnisse in den Vordergrund, denn ein einheitlicher Ansatz, um Wissenschaffungsprozesse in Organisationen zu verstehen, ist unerlässlich. Werden die Menschen innerhalb von Organisationen lediglich zu Wissensträgern degradiert, besteht die große Gefahr einer Todesspirale (Probst, Raub und Romhardt 2006)  eines nur technikorientiertem Wissensmanagements. Schon kurze Zeit nach Einführung geht Nutzungshäufigkeit des Systems zurück, Investitionen in die Zugriffsfreundlichkeit werden mit dem Argument der mangelnden Akzeptanz nicht weiter vorgenommen, worauf nach geringer Zeit die Datenqualität soweit sinkt, dass kein Vertrauen mehr in die zur Verfügung gestellten Informationen seitens der Mitarbeiter besteht, worauf diese das System immer weniger nutzen: Eine Abwärtsspirale der Wissensnutzung in der Organisation.
Als zentrale Elemente des Potsdamer Wissensmanagementmodells betrachtet Gronau (2009)  selbst daher, dass das Modell die Begriffe Wissen und Wissensmanagement definiert, die elf Aufgaben des Wissensmanagements beschreibt, ein Ordnungssystem für Aufgaben des Wissensmanagements aufstellt und die unterschiedlichen Arten von Rahmenbedingungen und Handlungsgegenständen, mit denen sich Maßnahmen zur Verrichtung von Aufgaben des Wissensmanagements auseinander zu setzen haben, dazu in Beziehung setzt.

Aufgaben des Wissensmanagements
Zur Umsetzung der  Aufgaben des Wissensmanagements Müssen zum Teil organisationsexterne Rahmenbedingungen wie Gesetze und Vorschriften und zum Teil interne wie die Wirtschaftlichkeit für Handlungsvorgaben berücksichtigt werden, die technischer, organisatorischer aber auch kultureller Art sein können. Die Auswahl, Anpassung und Einführung der Maßnahmen nämlich die Festlegung einer Wissensstrategie ist bereits Teil der Aufgabe.

Potsdamer Wissensmanagementmodell 
Abb.: Aufgaben des Wissensmanagements im Potsdamer Wissensmanagementmodell nach Gronau (2009a) 

Gronau unterscheidet bei seinem Modell drei unterschiedliche Reichweiten der Wissensaktivitäten. Die ablauforganisatorische Reichweite beschreibt das Ausmaß der Maßnahme, ob es sich um eine einzelne Aktivität, eine prozessbestimmende Umsetzung handelt oder ein komplettes Netzwerk von Aktivitäten einbezieht. Die aufbauorganisatorische Reichweite berücksichtigt in besonderem Maße die Akteure. Sind einzelne Personen mit der Maßnahme betraut, Gruppe innerhalb der Organisation oder ganze Organisationen. Als personelle Reichweite bezeichnet  er die Rolle der Wissensmanagements im Zusammenspiel mit dem Management selbst. Das Modell baut auf die prozessorientierte KMDL Methode zur Visualisierung einer organisationalen Wissensbasis auf.

 

 


Anwendung


Das Potsdamer Wissensmanagementmodell hat seine Stärke in der Entwicklung und Darstellung konkreter Verbesserungsmaßnahmen (Müller 2008, S. 26). Das bedeutet aber, dass Sensibilität für die Bedeutung von Wissen und vielleicht  sogar Erfahrung in der Nutzung von Wissensmanagement in der Organisation besteht. Dann wird die mehrdimensionale Betrachtung über Reichweiten und elf genau differenzierten Wissensaufgaben leicht verständlich. In Unternehmensbereichen wie der Veranstaltungsbranche jedoch, wo personelle Reichweiten schon an der fehlenden Personalisierbarkeit von Maßnahmen scheiten können, eine Wissensstrategie nur selten Teil einer Unternehmenskultur ist und Schnelligkeit eine wesentliche Bedeutung bei der kundenorientierten Entwicklung von Lösungen darstellt, erscheint das Modell zu wenig greifbar.

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Literatur | Links


  • Müller, Claudia (2008): Graphentheoretische Analyse der Evolution von Wiki-basierten Netzwerken für selbstorganisiertes Wissensmanagement. Berlin: Gito-Verlag
  • Probst, Gilbert / Raub, Steffen / Romhardt, Kai (2006): Wissen Managen. Wie Unternehmen ihre Wertvollste Ressource optimal nutzen. 5. Aufl. Wiesbaden: Gabler
  • Gronau, Norbert (2009): Potsdamer Wissensmanagement-Modell. In: In: Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik. Online im Internet: http://www.oldenbourg.de:8080/wi-enzyklopaedie/lexikon/daten-wissen/Wissensmanagement/Wissensmanagement--Modelle-des/Potsdamer-Wissensmanagement-Modell. (17.03.2011)
  • Gronau, Norbert (2009a): Wissen prozessorientiert managen. MÜnchen: Oldenbourg.